Rainer Neske, Vorstandsmitglied und Head of Private & Business Clients der Deutschen Bank, spricht im Handelsblatt-Interview zu Strategie und neuer Kundenorientierung auf dem Heimatmarkt.

Handelsblatt: Müssen Sie als Folge der Finanzkrise im Privatkundengeschäft Vertrauen zurückgewinnen?

Rainer Neske: Das Misstrauen gegenüber Banken ist in der Tat erheblich gewachsen. Nicht jedoch gegenüber dem einzelnen Berater. Wir leben in einer neuen Realität. Wir haben neue Marktkonstellationen mit sich neu aufstellenden Spielern und neuen Themen. Der Umgang der Kunden mit Finanzprodukten ändert sich völlig.

Handelsblatt: Was bedeutet das?

Rainer Neske: Ich stelle eine neue Ernsthaftigkeit der Kunden im Umgang mit Finanzprodukten fest. Den spielerischen, leichten Umgang gibt es nicht mehr. Kunden wollen von ihrer Bank dazu befähigt werden, ihre Finanzentscheidungen verantwortungsvoll treffen zu können. Das gilt besonders für so wichtige Themen wie die Altersvorsorge.
Handelsblatt: Brauchen wir also einen Führerschein für Finanzprodukte?
Rainer Neske: Das ist nicht entscheidend. Wichtiger ist die Erkenntnis, dass Finanzprodukte immer Antworten auf Probleme der Kunden darstellen. Deshalb ist es wichtig, dass Banken ihren Kunden zuhören und Lösungen anbieten, die den Bedarf des Kunden aufgreifen. Dabei müssen Informationen stets klar und Produkte verständlich sein.
Handelsblatt: Spüren Sie da den Druck der Regulierer?
Rainer Neske: Die Gesetzgeber ergreifen die Initiative. Wichtiger ist jedoch, dass wir aus eigenem Antrieb handeln, um dem Kunden sein Misstrauen zu nehmen.

Handelsblatt: Schmeißt die Deutsche Bank Produkte raus?

Rainer Neske: Es geht nicht darum, bestimmte Finanzprodukte nicht mehr anzubieten. Der Fokus der Kunden hat sich geändert. Zwar besteht weiter ein hoher Anlagebedarf, weil viel Geld im Markt ist. Aber wir spüren bei unseren Kunden einen klaren Trend zu konservativen Anlagen. Gleichzeitig ist das Zinsniveau gesunken, und es ist gar nicht so einfach, in neue sichere Bereiche zu investieren und dennoch eine Rendite oberhalb der Inflationsrate zu erzielen.

Handelsblatt: Und was nun?

Rainer Neske: Die Beratung muss intensiver und häufiger stattfinden. Die alte Lehre, sich einmal zu treffen, eine langfristige Anlageentscheidung zu treffen und dann am Depot nichts zu ändern, gilt nicht mehr. In Zeiten hoher Volatilität müssen die Beratungsintervalle kürzer werden. Wir müssen schneller auf Veränderungen in den Märkten reagieren und die Auswirkungen auf den Anlagebereich mit dem Kunden besprechen. Der zweite Trend, den ich im Anlagebereich sehe, sind Delegationsmodelle. Dabei legt der Kunde die Ausrichtung seiner Anlage fest, delegiert aber das laufende Management des Portfolios an die Bank. Sie soll Anlageentscheidungen selbst treffen und anschließend Rechenschaft über die Performance ablegen.

Handelsblatt: Das wird aber aufwendig.

Rainer Neske: Nicht die Anlage im Rahmen solcher Delegationsmodelle. Einen steigenden Verwaltungsaufwand haben wir mit der von den Regulierern geforderten umfassenderen Dokumentation der Beratungsgespräche. Grundsätzlich habe ich Verständnis dafür. Wir können nicht durch so eine Finanzkrise gehen, ohne dass Regulierer und die Politik die Erwartungen enttäuschter Kunden aufnehmen und stärker eingreifen. Die Banken sind hier in der Lieferpflicht. Aber ich befürchte, daraus werden sich immer prozessuale Bürokratien ergeben.

Sollte der Kunde zum Beispiel dadurch immer mehr Papier von der Bank bekommen müssen, könnte das am Ende eher zu weniger Vertrauen führen. Mein Ziel ist es, den Kern dessen, was Regulierung erreichen will und gut für den Kunden ist, als unser eigenes Ansinnen zu betrachten: Nämlich für Kunden nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen und Produkte anzubieten, von denen der Kunde weiß, was sie leisten und was sie nicht leisten. Ein unglücklicher Kunde ist immer ein verlorener Kunde.

Handelsblatt: Werden Sie darüber mit der neuen Regierung noch mal reden?

Rainer Neske: Als allererstes müssen die Emotionen aus dem Thema. Das braucht Zeit. Dann können wir über die Auswirkungen diskutieren. Über den Aufwand. Über die Bürokratie. Über den Nutzen. Ich bin sicher, wir werden dann an der einen oder anderen Stelle noch Veränderungen sehen, denn am Ende haben wir das gleiche Ziel.

Handelsblatt: Investieren sie in die Qualität ihrer Berater?

Rainer Neske: Wir investieren laufend in die Qualifizierung unserer Berater. Die Finanzmarktkrise wird zu einer weiteren Spreizung im Markt führen. Die einen werden eine Finanzdienstleistung mit qualitativ hochwertiger Beratung anbieten. Die anderen werden Standardprodukte über günstige Preise verkaufen.

Handelsblatt: Spielt das Thema Kundenzufriedenheit bei der Bezahlung ihrer Mitarbeiter eine Rolle?

Rainer Neske: Wir wollen diesen Aspekt in unseren Vergütungsmodellen noch besser abbilden. Darüber hinaus werden wir künftig sehr viel stärker auch den Mehrwert, den wir für Kunden erwirtschaften, berücksichtigen. Denn für uns ist klar: Wir bilden eine Schicksalsgemeinschaft. Wenn der Kunde keinen Erfolg hat, haben wir auch keinen.

Handelsblatt: Sind Kreditausfälle im Privatkundengeschäft ein Thema?

Rainer Neske: Wir haben stets im besonderen Maße auf die Fähigkeit der Kunden geachtet, Kredite auch bedienen zu können. Wir werden in der Branche aber erhöhte Ausfälle sehen.

Handelsblatt: Wenn Sie beschreiben, wie viel Fürsorge sie den Kunden zukommen lassen wollen, nähern Sie sich von Ihrer Ausrichtung immer mehr dem Geschäft mit besonders vermögenden Privatkunden. Wo ziehen Sie da die Grenze?

Rainer Neske: Die Grenze macht sich jedenfalls nicht an der Höhe des Vermögens fest. Die Tatsache, dass jedermann gezwungen ist, für seine Zukunft selbst vorzusorgen, bedeutet für uns, dass wir eine Beratung über alle Vermögensgrößen hinweg liefern müssen. Natürlich muss ich bei größeren Vermögen die Anlageklassen stärker differenzieren. Aber grundsätzlich ist das Ziel der Vorsorge und Geldanlage immer das gleiche.

Handelsblatt: Gibt es denn dann mehr Synergien mit dem Geschäft der Vermögensverwaltung für besonders reiche Kunden?

Rainer Neske: Synergien gibt es immer. Denken sie nur an die technischen Systeme. Sie haben das eine oder andere Produkt, das letztlich identisch ist. Aber nochmal: Es geht in der Breite immer um Vermögensaufbau und Altersvorsorge. Das betrifft alle. Es geht darum, wie ich mein kleines oder großes angespartes Vermögen in einer globalen Welt so anlege, dass es mir neben der staatlichen Rente ein dauerhaftes Zusatzeinkommen im Alter sichert.

Handelsblatt: Wollen Sie in diesem Geschäft Marktanteile von anderen Wettbewerbern gewinnen?

Rainer Neske: Wir machen immer beides: Die bestehenden Kunden pflegen. Aber auch Chancen ergreifen, wenn sich jetzt die Nebel über der Jahrhundertkrise lichten, um unsere Stärken im Markt herauszustellen. Das kann dann auch bedeuten, dass wir für Kunden anderer Banken attraktiver werden.

Handelsblatt: Denken Sie daran, von provisionsgetriebener auf honorargestützte Beratung überzugehen?

Rainer Neske: Das eigentliche Thema hinter dieser Frage ist doch, dass Kunden glauben, Banken handelten nicht in ihrem Interesse. Der Kunde ist zu Recht der Meinung, dass sein Nutzen aus der Bankbeziehung und der Nutzen, den die Bank daraus zieht, sich in einem gesunden Verhältnis zueinander befinden müssen. Wir schaffen darüber Transparenz. Unsere Kunden können zwischen verschiedenen Vergütungsmodellen wählen. Wir bieten die Möglichkeit, dass der Kunde pro Jahr einen Promille-Satz seines Vermögens bezahlt oder dass er nur dann zahlt, wenn wir etwas für ihn tun. Aber wir sagen ganz klar: Wir müssen als Bank auch Geld verdienen.

Handelsblatt: Verdienen Sie im Retailgeschäft?

Rainer Neske: Wir haben in jeder Phase der Finanzkrise Geld verdient, obwohl wir jetzt ein hohes Niveau an Risikovorsorge haben. Wir definieren uns beim Kunden nicht über den Preis, sondern über unsere Leistung, die Qualität der Beratung. Denn wenn Sie gezwungen sind, sich am Ende über den Preis zu definieren, landen Sie in einem ruinösen Wettbewerb.

Handelsblatt: Gibt es im Retailmarkt zu viele Anbieter in Deutschland?

Rainer Neske: Der deutsche Privatkundenmarkt ist zu zersplittert. Die niedrigere Profitabilität mag aus Kundensicht auf den ersten Blick interessant sein. Aber aus volkswirtschaftlicher Sicht müssen eigentlich alle an mehr Profitabilität interessiert sein, um schwierige Zeiten durchzustehen und trotzdem investieren zu können. Leider hat sich diese Einsicht in Deutschland bislang nicht einmal als Folge der Finanzmarktkrise durchgesetzt.

Handelsblatt: Liegt das an dem Drei-Säulen-Modell aus privaten Banken, Genossenschaftsbanken und Sparkassen in Deutschland?

Rainer Neske: Wenn ich mit Kunden rede, kennen die keine Säulen. Sie kennen verschiedene Banken und Sparkassen und deren Angebote. Wenn ich in andere Länder blicke, stelle ich fest, dass die Kunden auch dort eine gute Grundversorgung haben, wo es keine von Kommunen oder Kreisen, also letztlich vom Steuerzahler, getragene Finanzinstitute gibt.

Handelsblatt: Vielleicht haben die anderen nur eine andere Renditevorstellung als sie.

Rainer Neske: ... mag sein. Aber wer über den Zyklus keine angemessene Rendite für das eingesetzte Kapital erzielt, ist eben in der Krise ganz schnell mal in den roten Zahlen. Und wer nicht über Konsolidierung seine Kosten anpasst, hat auf Dauer ein echtes Problem und ist auf Hilfe des Kapitalmarktes oder des Staates angewiesen.

Handelsblatt: Sie konsolidieren in ihrem Bereich ja in vollen Zügen. Wann gehört die Postbank ganz Ihnen?

Rainer Neske: Die Zeitfrage ist nicht so wichtig.

Handelsblatt: Uns schon.

Rainer Neske: Uns geht es aber vielmehr um die Strategie.

Handelsblatt: So?

Rainer Neske: Es geht um das Zeichen, das wir setzen: Wir werden sowohl in der Tiefe wie in der Breite in unserem Heimatmarkt mit den Marken Deutsche Bank, und zukünftig Postbank und Sal. Oppenheim einzigartig aufgestellt sein.

Handelsblatt: Die Norisbank verschwindet?

Rainer Neske: Die Norisbank steht sehr gut da. Was die Marke anbelangt, wird man die Positionierung im Markt zu gegebener Zeit diskutieren.

Handelsblatt: Was passiert mit der Berliner Bank?

Rainer Neske: Die Berliner Bank bleibt als regionale Marke für den Berliner Markt erhalten.

Handelsblatt: Wie weit sind sie mit der Umsetzung ihres Mitarbeiteraufbaus im Privatkundengeschäft. Mehr als 400 neue Filialen und rund 2500 Mitarbeiter sollten es mehr werden, kündigten Sie letztes Jahr an.

Rainer Neske: Die Logik dahinter gilt weiter. Wir wollen wachsen. Die Krise hat uns aber etwas gebremst. Vor allem in Deutschland und Italien. Das Programm wird sich über 2012 hinaus erstrecken. Dass wir es ein halbes Jahr oder anderthalb Jahre später abgeschlossen haben werden, ist für mich letztlich nicht das entscheidende Thema.

Handelsblatt: Werden Sie in neue Märkte gehen?

Rainer Neske: Nicht jetzt. Primär setzen wir derzeit auf organisches Wachstum in Ländern, in denen wir schon vertreten sind. Aber wenn es in Europa Gelegenheiten gibt, werden wir uns diese anschauen.

Das Gespräch führten Peter Köhler und Oliver Stock. Quelle: Handelsblatt