Deutsche Bank – Verantwortung

Nachhaltiges Bankgeschäft: Heute den Erfolg von morgen sichern

von Sabine Miltner, Group Sustainability Officer der Deutschen Bank

Zu den Ursachen der Finanzmarktkrise zählen verfehlte Vergütungssysteme und kurzfristiges Erfolgsdenken, aber auch die unzureichende Berücksichtigung nichtfinanzieller Erfolgsgrößen und gesellschaftlicher Erwartungen. Um hier gegenzusteuern und Wege zu einer zukunftsorientierten Geschäftsstrategie zu erschließen, setzt die Deutsche Bank auf das Konzept der Nachhaltigkeit.

Seit Beginn der Finanzmarktkrise steht die Bankenbranche unter verschärfter öffentlicher Beobachtung. Es sind Fehlentwicklungen sichtbar geworden, die der Sektor auf vielfältige Weise aufzuarbeiten hat. Das gilt auch für die Deutsche Bank. Im Vordergrund der öffentlichen Aufmerksamkeit stehen derzeit juristische Fragen von „Schuld und Sühne“ sowie die Frage, welche regulatorischen Vorkehrungen getroffen werden sollten, um zu verhindern, dass sich die Krise wiederholt. Auch die Banken selbst haben aus Eigeninteresse zahlreiche Maßnahmen ergriffen.

Um aus den Erfahrungen der Krise die richtigen strategischen Konsequenzen zu ziehen, orientiert sich die Deutsche Bank am Leitbild der Nachhaltigkeit. Vorrangiges Ziel ist es, Risiken zu begrenzen und die Zukunftsfähigkeit der Bank zu sichern. Zugleich lassen sich auf diesem Weg auch neue Ertragspotenziale erschließen.

Gegensteuern nach der Krise

Wie jede Bank haben auch wir uns im Nachgang zur Finanzmarktkrise gefragt, was wir – auch unabhängig von verschärften regulatorischen Anforderungen – verändern müssen, um unsere „License to Operate“ aufrecht zu erhalten. An erster Stelle steht hier zweifellos das am Finanzmarkt verbreitete Kurzfristdenken, das nicht selten mit einem „Tunnelblick“ auf die schnelle Einkommenssteigerung der Akteure verbunden war. Hier haben wir rasch gehandelt: Kurzfristige Gewinnanreize wurden gekappt und durch langfristige Vergütungsmodelle ersetzt.

Es wäre allerdings zu kurz gegriffen, ließe man es bei der Ausrichtung auf langfristige Erfolgsanreize bewenden. Erforderlich ist vielmehr eine Gesamtstrategie, die den ökonomischen Auftrag des Unternehmens konzeptionell mit den Interessen der Gesellschaft verbindet. Diese Strategie leitet sich für uns aus der Maxime eines nachhaltigen Handelns ab, das alle Interessengruppen mit einbezieht. Auf diese Weise werden wirtschaftliche Ergebnisse generiert, die im Einklang mit ökologischen und sozialen Grundsätzen stehen. Zielkonflikte – etwa zwischen Wirtschaftlichkeits- und Kundenanforderungen einerseits und gesellschaftlichen Erwartungen andererseits – sind hierbei allerdings nicht auszuschließen, und nicht immer wird man sie lösen können.

Grundsätzlich suchen wir im Sinne unserer neuen Werte und Überzeugungen stets nach Wegen, die nicht nur rechtlich erlaubt, sondern auch richtig sind. Dass es hierbei Ermessensspielräume gibt und wir uns nicht auf ein allgemein gültiges Richtig-Falsch-Schema beziehen können, macht unsere Entscheidungen nicht einfacher. Gleichzeitig aber fordert und fördert das Ringen um nachhaltige Lösungen innovative Ansätze mit langfristigem Erfolgspotenzial.

Mehr Schubkraft für das Konzept der Nachhaltigkeit

Globale Entwicklungen haben dafür gesorgt, dass das Konzept der Nachhaltigkeit in den letzten Jahren ein immer stärkeres Momentum entfaltet hat. Das exponentielle Bevölkerungswachstum, die global weiter zunehmende Industrialisierung, der Raubbau an den natürlichen Ressourcen, der Klimawandel und das Auseinanderdriften der sozialen Schichten – all dies ließ den Ruf nach einer sozial gerechten und umweltverträglichen Entwicklung immer lauter werden. Zugleich verbreitete sich die Einsicht, dass die Herausforderungen unserer Zeit von den staatlichen Einrichtungen nicht allein gelöst werden können, sondern der Einbindung des Privatsektors bedürfen. Der Wunsch nach einer breiten Verantwortungskultur führte zu zahlreichen Initiativen, die den Unternehmen „Andockmöglichkeiten“ boten.

Die Deutsche Bank engagiert sich allerdings schon länger auf diesem Feld. Beispielsweise haben wir uns im Jahr 2000 als einer der ersten Unterzeichner des UN Global Compact verpflichtet, zehn Prinzipien zu Menschen- und Arbeitsrechten sowie Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung einzuhalten. Daneben haben wir innerhalb unserer Bank ein Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagementsystem aufgebaut, das den Anforderungen der Norm ISO 14001 entspricht.

Die Folgen der Finanzmarktkrise haben das Interesse an nachhaltigen Geschäftsmodellen noch einmal erheblich verstärkt. Deutlich mehr Investoren als noch vor fünf Jahren legen heute Wert auf eine nachhaltige Unternehmensführung, die beispielsweise ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance) berücksichtigt. Nach Expertenschätzungen machen an Nachhaltigkeit orientierte Investments bereits etwa 20 Prozent des globalen Marktes aus – mit deutlichen Zuwachsraten. Für die Unternehmen selbst zahlt sich eine gute Nachhaltigkeitsleistung häufig auch durch niedrigere Kapitalkosten aus. Hinzu kommen Vorteile etwa bei der Bindung und Rekrutierung von Mitarbeitern.

So auch bei der Deutschen Bank selbst: Unsere Nachhaltigkeitsorientierung spielt eine immer wichtigere Rolle für die Motivation unserer Mitarbeiter, und sie hilft uns bei der Gewinnung von Nachwuchskräften im internationalen Wettbewerb. Zugleich nutzen wir unsere Nachhaltigkeitskompetenz auch in unserem Geschäft. Denn immer mehr Kunden entwickeln nachhaltige Produkte, die wir als finanzierende Bank verstehen müssen, um fachgerecht beraten zu können.

Unsere Strategie 2015+

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, warum das Bekenntnis zu einer verantwortungsvollen Unternehmensführung uns – und andere – nicht ausreichend vor den geschäftlichen Fehlentwicklungen schützte, die in die Finanzmarktkrise mündeten. Hier müssen wir selbstkritisch feststellen, dass die Auseinandersetzung mit unserer unternehmerischen Verantwortung in der Vergangenheit unser Kerngeschäft nur am Rand berührte.

Mit unserer Strategie 2015+ und dem darin verankerten Kulturwandel ändert sich dies nun. Die Deutsche Bank fordert heute von jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter, sich intensiv mit den aktualisierten Unternehmenswerten und Überzeugungen auseinanderzusetzen. Hierzu zählt auch die Frage, was integeres, kundenorientiertes und partnerschaftliches Verhalten im jeweils eigenen Aufgabenbereich bedeutet und wie dies sicherzustellen ist. Den Schutz der Menschenrechte zu vertreten, heißt beispielsweise nicht nur, dass wir selbst diese – selbstverständlich – achten. Als Bank müssen wir vielmehr auch prüfen, ob unsere Kunden und deren Zulieferer sich korrekt verhalten und, wo nötig und möglich, darauf hinwirken, dass sie dies tun. Denn alle ethisch problematischen Geschäftspraktiken entlang der Wertschöpfungskette unserer Kunden können potenziell auch uns angelastet werden, weil wir deren Geschäft finanziell ermöglichen. Wenn wir derartige Risiken daher künftig noch sehr viel genauer in den Blick nehmen, kann dies dazu führen, dass wir ein Geschäft ablehnen müssen.

Mit all dem wandelt sich auch unser Verständnis von Corporate Social Responsibility (CSR), unserer gesellschaftlichen Verantwortung als Unternehmen. Anders als bisher ist für uns die aus dem Kerngeschäft resultierende Verantwortung in den Mittelpunkt gerückt. Daneben fördern wir auch weiterhin und mit unvermindertem Engagement gesellschaftliche Initiativen in den Bereichen Bildung, Soziales und Kultur. Doch können und sollen Erfolge auf diesen Gebieten etwaige Defizite im Kerngeschäft nicht aufwiegen. Ebenso wenig verstehen wir unsere Investitionen in einen klimaneutralen Geschäftsbetrieb als Ausgleich für mögliche Finanzierungen klimabelastender Geschäfte. Stattdessen geht es uns darum, in unserem Kerngeschäft vermehrt auf die Chancen einer nachhaltigen Geschäftspolitik zu bauen, wie sie sich zum Beispiel aus der Energiewende in Deutschland ergeben. So wird der Investitionsbedarf hierfür auf jährlich € 30 Mrd. geschätzt. Es werden in den kommenden Jahren und Jahrzehnten neue Märkte entstehen, die auf innovative Finanzierungsmodelle angewiesen sind.

Sabine Miltner

„Das Ringen um nach­hal­tige Lösun­gen for­dert und för­dert inno­vative Ansätze mit lang­fris­tigem Erfolgs­poten­zial.”

Sabine Miltner Group Sustainability Officer der Deutschen Bank
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