Die Köpfe-Strategie

Mittelständler hätten gerne mehr „Start-up“: Dynamik, neue Geschäftsmodelle und Technologie. Mit Kooperationen und Beratern versuchen sie gleichzuziehen – oft vergebens. Wäre das Recruiting von Start-up-Köpfen eine Lösung? Es ist zumindest günstig.

Junge Menschen an Computern in lässiger Umgebung – fertig ist die Start-up-Kultur. Leider braucht es da doch deutlich mehr. Foto: istock

Als André Bajorat Anfang dieses Jahres zur Deutschen Bank wechselte, ging ein Raunen durch die Fintech- und Payment-Szene in Deutschland. Bajorat hatte sich schließlich nicht nur als Figo-CEO einen Namen gemacht, sondern war auch durch den Blog „Paymentandbanking“ bekannt geworden, der für Banken nicht nur Lob übrig hat. Dem Wechsel von Bajorat folgten rasch weitere prominente Personalien. Galten lange Zeit Fintechs als die großen Bankenjäger, scheinen Banken nun den Spieß umzudrehen und räubern bei Fintech-Start-ups: Knapp 20 Wechsel verzeichnete der Online-Newsletter „Finanz-Szene“ bereits Anfang 2020. Auch außerhalb des Finanzsektors sind solche Wechsel prominenter Start-up-Köpfe möglich, aber offenbar doch seltener: Erst kürzlich holte Markus Duesmann nach seinem Wechsel von BMW an die Audi-Spitze Henrik Wenders zu sich, der zuvor als Teil des Gründungsteams des chinesischen Elektroauto-Start-ups Byton für Marketing verantwortlich war. Lässt sich der Ansatz auch auf den Mittelstand und andere Branchen übertragen?

Kaufen, selber machen – oder Köpfe holen

Die Köpfe-Strategie ist ein noch recht neuer Ansatz, mit dem etablierte Unternehmen die Stärken von Start-ups für sich nutzen wollen. Der rasante Aufstieg der heutigen Big Techs wie Google, Amazon etc. hat viele Unternehmenslenker in die Defensive gedrängt. Sie fürchten, dass ihnen junge Start-ups mit innovativer Geschäftsidee und neuer Technologie den Rang ablaufen. Darum sollen auch erfolgreiche Unternehmen agiler, innovativer und meist auch „unternehmerischer“ werden. In der Vergangenheit wurden dabei vor allem zwei Wege verfolgt: die direkte Beteiligung bzw. enge Kooperation mit einem innovativen Start-up – oder der Aufbau eigener Start-up-Strukturen. Beide Strategien sind auch heute noch weitverbreitet, aber die Erfolgsbilanz war oft enttäuschend. Die Integration in den Konzernverbund mit seinen starren Vorgaben zu Reporting oder Entscheidungen veränderte die Unternehmenskultur in den vormals eigenständigen Start-ups. Den Innovation-Hubs und Start-up-Bereichen der Konzerne wiederum gelang es nur selten, ihren Veränderungsdrang ins gesamte Unternehmen hineinzutragen; auch hier entstand viel Frust auf beiden Seiten, bei Start-up und Kerngeschäft.

Für viele Mittelständler waren diese beiden Strategien sowieso kaum darstellbar: Beides ist teuer und bindet wichtige Ressourcen, die dann leicht im Tagesgeschäft fehlen. Darum versuchen viele Unternehmen als Alternative entweder die Kooperation mit Start-ups oder die Zusammenarbeit mit Beratern. Tatsächlich gab es vor einigen Jahren eine Vielzahl expliziter Veranstaltungen, bei denen Mittelstand und Start-up sich finden sollten. Doch das ist gar nicht so einfach, denn anders als Konzerne können Mittelständler meist nur in sehr begrenzten Marktsegmenten eine starke Marke und breite Kundenbasis mitbringen. Zum anderen konzentrieren sich Mittelständler meist auf konkrete Entwicklungen, die einen schnellen Return on Investment versprechen; Start-ups aus dem Hochschulumfeld stehen jedoch häufig noch am Anfang solcher Entwicklungen, fortgeschrittene erfolgversprechende Start-ups setzen auf Venture Capital statt sich an einen potenziellen Wettbewerber zu binden. So finden Start-up und Mittelständler oft nur in einer ausgewählten Nische zusammen.

Der Berater wiederum mit Start-up-Know-how hat viele Mittelständler in neuen Arbeitsweisen geschult und auch geholfen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Doch sein Wirken ist in der Regel zeitlich begrenzt. Die tiefgehende Verzahnung mit den Mitarbeitern, den auch über Jahre nachhaltigen Veränderungs-Push kann er selten leisten. Im Alltag droht das neue Wissen wieder zu versickern oder von lang eingeübten Verhaltensmustern überlagert zu werden.

„Die Fintech-Köpfe, die bei Banken und Versicherungen begehrt sind, bringen als Asset vor allem ihren unternehmerischen Drive ein."

Heinz-Roger Dohms, Finanz-Szene

Wenn es nicht um Kunden und um Technologie geht

Der Ansatz, nur ausgewählte Köpfe von Start-ups an Bord zu holen, ist auch nicht ohne Risiko: Neben Reibung in der Unternehmenskultur wird sich manch langjähriger Angestellter um eine Karrierechance betrogen fühlen. Auch kann es wettbewerbsrechtliche Schwierigkeiten geben: Kunden dürfen nicht einfach „mitgenommen“ werden, Urheberrechtsstreitigkeiten könnten drohen. Eine direkte Beteiligung an einem Start-up oder Eigenentwicklungen dürften darum mit Blick auf neue Technologien weiterhin die besseren Ansätze sein. Auch wenn es um konkrete Kundenbeziehungen geht, ist eine Übernahme zielführender. Das setzen Big-Tech-Firmen systematisch genauso um: Sobald ein neuer Konkurrent über eine kritische Kundenmasse verfügt und das Bestandsgeschäft z.B. einer Social-Media-Plattform anzugreifen droht, wird er übernommen. Anschließend wird die Technologie entweder in das Kernprodukt oder das neue Angebot in den Bestandskundenkosmos integriert.

Große Hoffnung auf Veränderung

Wenn es aber vor allem um Veränderungstreiber und weniger um konkrete Technologie oder Kundenbeziehungen geht, könnte die Köpfe-Strategie für den Mittelstand attraktiv sein. Eigentlich ist sie nicht neu: Etablierte Unternehmen haben auch schon in der Vergangenheit immer wieder mit branchenfremden Treibern, häufig mit Tech-Hintergrund, in ihren Innovation-Hubs oder Corporate-Start-ups „experimentiert“. Doch zu häufig waren die Differenzen zu groß, fehlte das Gespür für die Eigenheiten der Branche. Start-up-Köpfe, die die Kunden und Produkte jedoch aus eigener Erfahrung kennen (und sich auch schon manches Horn dabei abgestoßen haben), versprechen einen besseren Sinn für das Machbare. Weil zumeist auch nur ein Einzelner und nicht gleich ein ganzes Team integriert werden muss, ist der Austausch zwischen Neu und Bestand zwangsläufig. Das bedeutet aber auch, dass das etablierte Unternehmen gut aufpassen muss, dass der Veränderer nicht gegen eine Übermacht der Beharrlichkeit auf verlorenem Posten steht. Dass etliche der Start-up-Köpfe aus dem Fintech-Bereich beispielsweise in Großbanken o.Ä. Station gemacht hatten, wird ihnen sicherlich auch nicht geschadet haben beim Thema Unternehmenskultur. Das wird in anderen Branchen, bei denen die Start-ups vor allem durch sehr junge Akteure geprägt ist, nicht ganz einfach zu kopieren sein. Aber gerade in etwas reiferen Start-ups finden sich vielfach Köpfe, die in ihrer Erwerbsbiographie auch Stationen in „klassischen“ Unternehmen verzeichnen.

Branchen- und Kundenwissen werden wichtiger

Der Finanzsektor macht es jedenfalls schon einmal vor: Interessant sind für die Platzhirsche weniger Kunden und Technologie per se, sondern meist der klare Fokus auf die Kundenperspektive und die Umsetzung neuer Geschäftsmodelle, die durch Technologie ermöglicht werden. „Die Fintech-Köpfe, die bei Banken und Versicherungen begehrt sind, bringen als Asset vor allem ihren unternehmerischen Drive ein“, kommentiert Heinz-Roger Dohms von Finanz-Szene.de. Und ein Gespür für Geschäftsmodelle, sich verändernde Kundenanforderungen sowie den ausgeprägten Willen zur Umsetzung von Veränderungen.
In dem Maß wie auch innovative Technologien zu einer Commodity werden oder als Pay-per-Use zur Verfügung stehen, werden sie auch für Mittelständler bezahlbar. Dann geht es weniger um den technologischen Vorsprung, als vielmehr um das Verständnis für die Anwendung neuer Innovationen im Sinne des Kunden, um neue Geschäftsmodelle und um die Tools, flexibel auf Veränderungen und Neuerungen zu reagieren. Kurzum: Dann schlägt die Stunde der Start-up-Köpfe, für ihr Querdenken, ihren Gründergeist, ihren Umsetzungswillen. Die Köpfe-Strategie kann, wenn sie nicht an der Unternehmenskultur und starren Bestandsstrukturen scheitert, ein günstiger Schub für Mittelständler sein.


11/2020
Chefredaktion: Bastian Frien und Boris Karkowski (verantwortlich im Sinne des Presserechts). Der Inhalt gibt nicht in jedem Fall die Meinung des Herausgebers (Deutsche Bank AG) wieder.