Redundante Strukturen sollen die Resilienz von IT-Systemen verbessern. Wäre das auch ein sinnvoller Ansatz für andere Bereiche wie Lieferketten oder Personal? Welche Ansätze wirklich funktionieren.

In der IT sind redundante Systeme weitverbreitet: Fällt System A aus, kann schnell auf System B gewechselt werden. Das steigert die Resilienz und hieße übertragen auf Lieferketten: Ist die Straße von Hormus gesperrt, wird eben über die Pipeline quer durch Saudi-Arabien geliefert. Allerdings hat schon die IT-Praxis gezeigt, dass Redundanzen meist nicht nur kostspielig sind, sondern oft genug auch scheitern. Dafür gibt es gleich mehrere Gründe: Werden Systeme nicht immer wieder synchronisiert, nützt das Back-up wenig, weil die Daten veraltet sind. Bei einer regelmäßigen Synchronisierung kann allerdings ein unentdeckter Virus beide Systeme befallen; das Back-up ist dann ebenfalls unbrauchbar. Ein weiteres Problem: Um volle Redundanz herzustellen, müssten alle entscheidenden Elemente gedoppelt werden, damit ein Ausfall an der „Weiche“ nicht beide Systeme lahmlegt. Doch wo beginnt die Weiche? Der „Common Cause Failure“ – wenn unterschiedlichste Fehler auf eine gemeinsame Ursache zurückzuführen sind – ist auch in hochredundanten Systemen eine häufige Ausfallursache. Wenn die mehrfach eingesetzte, unverzichtbare Hardwarekomponente gleichzeitig versagt oder das Stromnetz ausfällt, hilft auch eine sehr frühe Weichenstellung nicht.

Nassim Taleb,
Autor von „Der Schwarze Schwan“

Redundanzen können helfen, Ausfälle zu vermeiden – verhindern können sie diese nicht. Die Defizite von redundanten IT-Systemen gelten leider auch für andere Unternehmensbereiche. Die Corona-Pandemie war ein eindrückliches Beispiel für Common Cause Failure u.a. im Personalbereich; Chinas Exportrestriktionen für Seltene Erden zeigten die Grenzen von Ausweichsystemen in De-facto-Liefermonopolen auf. Eine zweite Kreditlinie hilft wenig, wenn sie an dieselben Covenants gekoppelt ist. Wer seine Resilienz in den kritischen Bereichen Lieferketten, Personal, Produktion und Finanzierung steigern will, sollte darum nicht allein auf Doppelung setzen.

Die erfolgversprechendere Strategie ist ein „Resilienz-Portfolio“ aus Diversifikation, Substituierbarkeit, modularen Strukturen, degradierten Betriebsmodi und vor allem schneller Wiederanlauffähigkeit. Denn auch das haben die Erfahrungen in der IT gezeigt: Wer sich zu sehr auf Redundanz verlässt, vernachlässigt andere Resilienzbausteine. Und ist dann im Notfall gänzlich unvorbereitet. „Defense in Depth“ ist eine Lehre aus der Nukleartechnik: kein Vertrauen in eine einzelne Barriere. Gegen Common-Cause-Ausfälle hilft es stattdessen, mehrere Ebenen einzuziehen und eine räumliche Trennung und Diversität sicherzustellen.

Als Corona die Lieferketten disruptiert hatte, hatten Unternehmen zwei Antworten darauf: Kurzfristig wurden die Lagerbestände aufgefüllt, soweit Ware verfügbar war. Langfristig ging es an die Neuausrichtung der Supply Chain unter der Maßgabe Regionalisierung/Nearshoring. Doch weil ein hoher Lagerpuffer beträchtliche Mehrkosten verursachen kann, setzte bereits Mitte 2024 laut McKinsey nur noch ein Drittel der befragten Unternehmen stark darauf; der Cashflow-Druck war zu hoch. 73 Prozent der 88 befragten Führungskräfte berichteten hingegen von Fortschritten beim Dual Sourcing, 60 Prozent bei der Regionalisierung.

Eine solche Regionalisierung hilft, durch die geografische Verkürzung logistische und politische Risiken in der Lieferkette zu reduzieren – könnte allerdings neue Konzentrationsrisiken bedeuten. Sollten die regionalen Lieferketten unterbrochen sein, werden Lagerbestände wieder wichtig. Unverzichtbar ist Redundanz daher nicht. Um Kosten zu sparen, könnten bevorzugt Single-Source-Komponenten und Produkte mit mehrmonatigen oder gar mehrjährigen Lieferfristen ausreichend vorgehalten werden. Was sich nicht bevorraten lässt, braucht redundante Lieferstrukturen. Parallele Lieferketten sind aber wegen ihrer ebenfalls hohen Kosten vor allem dann sinnvoll, wenn es keine oder nur geringe Möglichkeiten gibt, Vorprodukte zu substituieren, die Produktion nur ganz kurzfristig unterbrochen werden darf und die Folgekosten eines Ausfalls extrem hoch sind.

Andrew Zolli,
Chief Impact Officer

In anderen Bereichen könnte der wirtschaftlich sinnvollere Ansatz eine hohe „Recoverability“ sein – also eine möglichst geringe Wiederanlaufzeit. Andrew Zolli, Chief Impact Officer und Autor zum Thema Resilienz bringt diesen Gedanken auf den Punkt: „Resiliente Systeme scheitern elegant. Ein perfektes System ist oft das zerbrechlichste.“ Die Wiederanlaufzeit kann durch verschiedene Maßnahmen verkürzt werden, zum Beispiel:

• Modularer Einsatz von Produkten und Mitarbeitern: „Multi-skilled“-Arbeitskräfte sind flexibel auch in anderen Bereichen einsetzbar. Das kann helfen, zum Beispiel nach einem ungeplanten Produktionsstopp durch Lieferengpässe die Herstellung eines bestimmten Modells über das Normalmaß hochzufahren und den Ausfall damit rascher zu kompensieren. Damit das funktionieren kann, braucht es zudem dezentrale Entscheidungsrechte und definierte Vertreterrollen.
  Lieferengpässe können aber auch durch modulare Strukturen der Produktion selbst ausgeglichen werden. „Flex-Plants“, die zum Beispiel sowohl Verbrenner- als auch E-Fahrzeuge parallel produzieren können, können einen Komponentenausfall rascher kompensieren. Eine Standortalternative hilft nur, wenn dort neben Personal und Material auch die benötigten Maschinen verfügbar sind – darum sollten in der Resilienzplanung auch der Wiederbeschaffungshorizont, die Mobilität und die Anpassungsfähigkeit der Maschinen berücksichtigt werden.
• Gezielte Degradierung und Minimalbetrieb: Hier geht es nicht um das Verhindern von Ausfällen, sondern darum, trotz einer Störung das Kerngeschäft mit reduzierter, aber kontrollierter Leistung fortzuführen. Auch hier wird modular zuerst auf nicht-essenzielle Funktionen verzichtet, indem zum Beispiel auf manuelle Notprozesse umgestellt wird oder nur besonders profitablen Linien gefertigt werden. Wie im Gesundheitssektor gibt es eine Triage, auf Kunden oder Produkte bezogen. Als der deutschen Autoindustrie zentrale Chips fehlten, wurden nur die höhermargigen Fahrzeugklassen vollständig beliefert. In anderen Segmenten wurden moderne Displays durch ältere Produkte ersetzt oder ganz weggelassen. So konnten trotz Teileausfall möglichst viele Fahrzeuge ausgeliefert werden; die fehlenden Teile wurden später nachmontiert.

Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass sich manchmal die Kosten für den Aufbau von resilienten Strukturen schneller auszahlen können als erwartet. Das liegt nicht nur an der Häufung von Krisen, die sich teilweise zeitlich überlappen. Oder wie der bekannte Autor Nassim Taleb („Der Schwarze Schwan“) es einmal treffend formulierte: „Redundanz ist mehrdeutig, weil sie wie eine Verschwendung erscheint, wenn nichts Ungewöhnliches passiert. Außer, wenn etwas Ungewöhnliches passiert… Was meist passiert.“

Intelligente resiliente Strukturen können aber nicht nur im Krisenfall helfen, sondern auch bei Nachfrageschwankungen. Wer flexibler sourcen und produzieren kann, kann schneller Ressourcen umwidmen und dadurch Kosten reduzieren oder Umsätze steigern. Damit das gelingt, braucht es Transparenz über die eigenen Prozesse, Produktionskapazitäten und die Supply Chain – sowie den Willen, dezentralere Entscheidungsstrukturen im Unternehmen zuzulassen.