Flexible Preise helfen, Kostendisruptionen an die Kunden weiterzugeben. Während sekundenschnelle Preisänderungen in Teilen der B2C-Welt längst etabliert sind, sind sie im B2B noch selten. Wie ließe sich das ändern?

Ob an der Tanksäule oder bei der Buchung eines Bahntickets: Endverbraucher sind längst an Preisschwankungen gewöhnt, teils sogar mehrmals am Tag. Fluglinien und Co. nutzen das sogenannte Dynamic Pricing, um flexibel auf veränderte Marktbedingungen reagieren zu können. Abhängig von der Kapazität und den Herstellpreisen, der Nachfrage, dem Wettbewerb und dem Zeitfenster kann der Angebotspreis blitzschnell verändert werden. Auch individuelle oder segmentbezogene Kundeninformationen können zu Preisanpassungen führen. Im Onlinehandel werden Preise bereits automatisch unter Berücksichtigung von Wettbewerbspreisen, Uhrzeit und weiteren Kriterien angepasst. Im B2B-Geschäft sind solche Dynamiken hingegen selten. Laut einer ifo/CESifo-Studie hatten auch ein halbes Jahr nach Beginn des Ukraine-Konflikts Anfang 2022 deutsche Unternehmen durchschnittlich erst ein Drittel ihres Kostenschocks weitergegeben. Selbst im April 2023 waren es erst 51 Prozent.

Dabei wäre mehr Flexibilität für Unternehmen wichtig: Können deutlich gestiegene Einstandspreise für Rohstoffe nicht weitergegeben werden, führt das zumindest kurzfristig zum Margen- und – meist noch wichtiger – Liquiditätseinbruch beim Hersteller. Später kann es zudem schwierig werden, die Preise zu erhöhen, wenn die Ursache für den Anstieg längst wieder vorüber ist. So bleibt ein schmerzhaftes Minus beim Hersteller.

Zwar können sich Hersteller mit Terminpapieren gegen solche kurzfristigen Schwankungen bei Energie- und anderen Rohstoffpreisen absichern. Allerdings ist auch das teuer. Zumal niemand weiß, wie lange das Preishoch andauert. Oft ist der Umfang solcher Hedges entweder zu niedrig oder zu hoch – beides ist teuer. Dynamic Pricing könnte hier helfen.

Dynamic Pricing wie im E-Commerce ist im B2B-Segment allerdings selten. Allerdings gibt es auch dort flexible Preisstrukturen gibt es uch dort, beispielsweise volumenabhängige Rabatte. Allerdings werden diese nicht binnen Sekunden angepasst. Vielmehr kann ein Preis, einmal festgelegt, über viele Monate, gar Jahre Bestand haben. Das entspricht dem Bedürfnis nach Planbarkeit, weil Investitionsentscheidungen verlässliche Kostenstrukturen brauchen. Darum dominieren im B2B länger laufende Verträge, schadet Volatilität schnell der Kundenbeziehung.

Industriegasespezialist Air Liquide schließt langlaufende Verträge über 10 bis 15 Jahre und mehr ab. Diese enthalten gar eine Take-or-Pay-Klausel: Der Kunde verpflichtet sich, die vereinbarte Mindestmenge abzunehmen – oder diese trotzdem zu zahlen. Anders wäre nicht gesichert, dass die hohen Investitionen von Air Liquide in entsprechende Anlagen auf dem Gelände der Kunden auch rentieren. Dennoch bleibt die Unsicherheit, wenn die Gaspreise steigen. Darum hat Air Liquide Preisklauseln auf Basis einer Indexierung, die sich an Strom, Gas und Inflation orientiert in die Verträge geschrieben.

Auch andere Unternehmen haben Rohstoffklauseln in ihren Verträgen eingefügt. DHL Express erhebt zum Beispiel in den USA einen Zuschlag auf Netto-Transportkosten und transportbezogene Services, der auf dem Durchschnittspreis von 20 Arbeitstagen für eine bestimmte Kerosinsorte basiert. TE Connectivity, der Hersteller von Steckverbindungen und Sensoren, ändert zwar nur einmal im Jahr die Preise, behält sich aber Sonderverhandlungen bei signifikanten Rohstoffkostenänderungen vor.

Als Lehre aus dem Energiepreisschock ab dem Frühjahr 2022 haben Mechanismen wie Kontraktindexierung, Brennstoff- oder Metallzuschläge und Energieklauseln vermehrt Eingang in Verträge zwischen Unternehmen gefunden. Sie vermeiden permanente Preisverhandlungen bei jeder Kostenänderung. Damit diese Klauseln vom Kunden akzeptiert werden, braucht es verlässliche Messkriterien wie den Ende 2024 eingeführten neuen Industriestrompreisindex der Bundesnetzagentur.

Außerdem sollten Preisbestandteile vertraglich getrennt werden. Edelstahlspezialist Outokumpu spaltet seine Preise in drei Komponenten auf: Basispreis plus Extras für alles, was vom Standard abweicht, plus einen variablen Legierungszuschlag. Damit wird eine wiederholte Diskussion über die Frage „Was ist meine Leistung als Hersteller wert?“ vermieden. Der Zuschlag enthält sortenspezifisch die aktuellen Marktpreise der verwendeten Legierungsmetalle wie Nickel, gewichtet nach ihrem Anteil in der jeweiligen Edelstahlsorte. Lange Jahre wurde dieser Zuschlag monatlich festgelegt, seit 2014 aber schon gibt es den „Daily Alloy Surcharge“ (DAS). Kunden können dabei selbst festlegen, ob sie einen selbst gewählten Stichtag zwischen Bestelldatum und Lieferung „einfrieren“ wollen oder einen Durchschnittswert über einen gewissen Zeitraum auswählen. Diese Transparenz – inklusive Möglichkeit zum Hedging für den Kunden – führt zu einer größeren Akzeptanz beim Kunden als ein einfacher, schwankender Gesamtpreis. Fällt der Nickelpreis, kann der Kunde schnell reagieren und sich einen niedrigeren Einkaufspreis bei Outokumpu sichern.

Obwohl „Dynamic Pricing“ nicht algorithmische Echtzeitpreise bedeutet wie im E-Commerce oder beim Flugticket, sondern meist auf Indexierung, Zuschlagsystem oder periodische Resets beschränkt ist, bleiben bei vielen Kunden Unsicherheiten: Schließlich hat ein Unternehmen wie Outokumpu deutlich tiefere Einblicke in die Rohstoffbeschaffung, Lagerbestände und Nickelmarktentwicklung als sein Kunde. Auch weiß der nicht, welche Preisformel wirklich angemessen ist. Denn die Wettbewerber orientieren sich bei ihren Zuschlägen an anderen Referenzzeiträumen, Quartals- statt Spotpreisen etc.

Das hat Folgen: So ist seit einigen Jahren zu beobachten, dass die Edelstahl-Kunden wie Händler und Servicecenter inzwischen „Effective Prices“ bevorzugen: Festpreise, bei denen Basispreis und Zuschlag in einem Gesamtpreis zusammengefasst sind, der zum Zeitpunkt der Bestellung fixiert wurde. Damit trägt wieder der Hersteller das Rohstoffpreisrisiko zwischen Bestellung und Lieferung.