Branche, wechsle dich
Defense statt Automotive, Software statt Maschine – wenn die Wachstumschancen im Stammgeschäft schwinden, suchen Unternehmen nach Potenzial in neuen Branchen. 7 überraschende Tipps für einen erfolgreichen Branchenwechsel.
Schon 2021 war dem auf Kurbelwellen spezialisierten Mittelständler MAFA Alfing klar: Durch das Ende des Verbrennermotors waren rund 40 Prozent des Umsatzes gefährdet. Das Unternehmen hat darum kräftig diversifiziert und auch in anderen Branchen als dem Automobilbau Kunden gewonnen. Foto: MAFA GmbH /spectrum Fotostudio Aalen
Das Management der Maschinenfabrik ALFING Kessler, kurz MAFA, machte sich schon im Jahre 2021 keine falschen Illusionen über das kommende drohende Aus des Verbrennermotors: Damit waren fast 40 Prozent vom Umsatz des Kurbelwellenspezialisten gefährdet. Neue Produkte und Märkte mussten rasch gefunden werden. Doch eine Überprüfung des Maschinenparks war ernüchternd: Die Maschinen waren fast ausschließlich für die Herstellung von Kurbelwellen konzipiert. Immerhin konnten viele weitere Bauteile identifiziert werden, die technisch sinnvoll hergestellt werden können. Außerdem wurde die Strategie des Traditionsunternehmens geändert: vom Technologieführer von Kurbelwellen zum Innovationsführer von hochpräzisen Bauteilen. Heute stellt MAFA zwar auch weiterhin Kurbelwellen für PKW her, allerdings liegt dieser Anteil am Gesamtumsatz mittlerweile unter 15 Prozent. Parallel konnte der Firmenumsatz in den letzten fünf Jahren verdoppelt werden. Dies war möglich, da das Produktspektrum der MAFA vergrößert und Welt-Marktanteile im bestehenden Geschäft gewonnen wurden.
Die Transformation ist noch längst nicht abgeschlossen, doch die MAFA eilt von Umsatzrekord zu Umsatzrekord. Bis 2028 sollen nur noch 10 Prozent des Umsatzes mit zukunftskritischen Bauteilen wie den Kleinkurbelwellen für den Fahrzeugbau erzielt werden – während sich der Gesamtumsatz noch weiter kontinuierlich erhöhen wird.
So wie MAFA würden es gern mehr Unternehmen aus dem konjunkturell schwierigen Automotive- oder Maschinenbau-Sektor machen. Dabei scheint gerade der Defense-Bereich wegen der staatlichen Milliardeninvestitionen eine attraktive Alternative zu bieten. Doch das erforderte eine große Transformation; weg vom etablierten Kunden hin zu weitgehend noch unbekannten Zielgruppen und neuen Produkten. „Transformation und Diversifizierung sind in der Automotive-Welt nichts Neues“, berichtet Automobilexperte Hans Remsing von der Deutschen Bank. „Mancher Autozulieferer ist mit ganz anderen Leistungen in ganz anderen Branchen gestartet. Und auch nach der Wirtschaftskrise 2008/2009 wurde diversifiziert, zum Beispiel Richtung Medizintechnik.“
„Das Ausmaß der notwendigen Änderungen, wenn statt Autoteilen nun mit hochkritischen Produkten gearbeitet wird, ist nicht jedem Zulieferer bewusst.“
Hans Remsing,
Deutsche Bank
Remsing kennt etliche Beispiele für erfolgreiche Wechsel. Er weiß aber auch, dass sich viele am Ende doch gegen den Branchensprung entschieden haben. Denn das Gras ist auf der anderen Seite nicht immer grüner. Darum sollten Chancen und Risiken der Neuorientierung sorgfältig analysiert werden. Technische Fähigkeiten sind meist einfacher zu übertragen als Kundenerfahrung und Kaufprozesse. Beschaffungsprozesse für die Bundeswehr sind noch einmal deutlich langwieriger als für einen OEM und folgen anderen Entscheidungslogiken. „Das Ausmaß der notwendigen Änderungen, wenn statt Autoteilen nun mit hochkritischen Produkten gearbeitet wird, ist nicht jedem Zulieferer bewusst“, sagt Remsing.
Eine Studie von Roland Berger unter 200 Autozulieferern zeigte schon 2025, dass drei Viertel eine Diversifizierung ihres Geschäfts über den Automobilsektor hinaus für die erfolgversprechendste Wachstumschance halten. Für knapp ein Drittel ist es zudem die beste Möglichkeit, vorhandene Kapazitäten auszulasten.
Wachstumschance oder Auslastungshilfe?
Auch in anderen Branchen sind Wechsel nicht unüblich. 52 Prozent der von PwC im „29. Global CEO Survey“ befragten deutschen Firmenlenker sagten, dass ihr Unternehmen in den vergangenen fünf Jahren mindestens in einer neuen Branche aktiv geworden ist. Das ist noch nicht einmal ein neuer Trend: Zwar fehlen einschlägige Statistiken über die Anzahl und den Erfolg von Branchenwechseln in Deutschland, weil beispielsweise ein Wechsel der Wirtschaftszweigklassifikation durch Änderungen der Systematik selbst bedingt sein kann. Doch die Befunde einer finnischen Studie dürften grundsätzlich übertragbar sein. Das Wirtschaftsforschungsinstitut ETLA fand heraus, dass rund jedes vierte Unternehmen, das Anfang der 2000er Jahre aktiv war und 2018 noch bestand, zwischenzeitlich die Branche gewechselt hatte.
results. FinanzWissen für Unternehmen
Heute wissen, worüber andere
erst morgen nachdenken.
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Damit Ihre Chancen auf einen erfolgreichen Wechsel steigen, haben wir 7 Tipps für Sie zusammengestellt:
7 Tipps für den Branchenwechsel
- Der langsamste Prozess entscheidet.
Der Markteintritt ist erst dann wirklich gelungen, wenn das Unternehmen im neuen Bereich wiederholbar Kunden gewinnt, operativ lieferfähig ist und nicht mehr quersubventioniert wird. Wie lange das dauert, ist ganz unterschiedlich. Die Unternehmen, die im PwC-CEO-Survey in den vergangenen fünf Jahren in neue Branchen vorgedrungen sind, erwirtschaften durchschnittlich erst 7 Prozent ihres Umsatzes in diesem Bereich. Der Tabakkonzern Philip Morris International investiert seit 2008 Milliarden in die Entwicklung rauchfreier Produkte – aber erst 2030 sollen mehr als zwei Drittel des globalen Nettoumsatzes aus diesem Bereich stammen. Es braucht also meist Geduld.
Von fünf relevanten Prozessen für den Neueinstieg, die in der Praxis oft parallel laufen können, entscheidet am Ende der langsamste über die Geschwindigkeit. Diese Prozesse sind:
– Technologieentwicklung
– Regulierung und Zulassung
– Kapazitäts- und Lieferaufbau
– Vertriebsaufbau
– Legitimität und Vertrauen – sichtbar durch wiederholte Kundengewinnung.
Oft steht die Technologieentwicklung am Anfang – und das Vertrauen der Kunden am Ende, weil dazu Referenzen erforderlich sind. „Das neue Produkt ist fertig“ oder „Der erste Umsatz wurde erzielt“ sind darum nur frühe Meilensteine und noch längst nicht der erfolgreiche Abschluss der Transformation. - Hohe Geschwindigkeit kann schaden.
Parallele Prozesse versprechen Geschwindigkeit, doch die Praxis zeigt, dass sich bestimmte Fähigkeiten nicht beliebig durch höhere Ausgaben oder gleichzeitige Prozesse schneller erlernen lassen. Es kann sogar das Gegenteil eintreten: Wer zu schnell unterwegs ist, hat keine Zeit, Feedback zu berücksichtigen, und Fehler wiederholen sich dadurch möglicherweise an mehreren Stellen zugleich. Das ist gerade bei komplexen Bereichen wie sicherheitskritischen, hochregulierten Branchen zu berücksichtigen. - Technologieentwicklung zuerst.
Es gibt gute Gründe, die Technologieentwicklung an den Anfang zu stellen und weitere Bereiche wie den Kapazitätsaufbau nicht gleich parallel laufen zu lassen. Oft lässt sich erst nach der Fertigentwicklung die Rentabilität der Neuerung zuverlässiger kalkulieren. Zwar kann das zum schnellen Aus des Branchenwechsels führen, aber es vermeidet weitere, letztlich vergebliche Investitionen. Zum Beispiel lag Dysons Eintritt in den E-Automobilmarkt eigentlich nahe, denn der Konzern verfügte über umfangreiche Kompetenzen bei Elektromotoren und Batterien. Doch trotz erfolgreicher Entwicklung eines Dyson-Autos wurde das Projekt beendet, weil der Konzern kein kommerziell tragfähiges Geschäftsmodell fand. So wurden teure Folgeinvestitionen vermieden. - Kosten für das Bestandsgeschäft nicht unterschätzen.
Beim Branchenwechsel wird häufig vor allem die Kostenplanung für die Neuinvestitionen diskutiert. Dabei kann aus dem Blick geraten, wie sich Umsatz und Marge des Bestands verändern können: Die produktivsten Mitarbeiter verlassen den Bereich; die Fixkosten können nicht parallel zum Umsatzrückgang gekürzt werden; das Abbremsen des Rückgangs erfordert ebenfalls neue Investitionen. Auch in der Produktion kann es zu unerwarteten Kosten kommen. Werden bestehende Kapazitäten für neue Produkte in zum Beispiel deutlich geringerer Stückzahl genutzt, müssen die Prozesse im Unternehmen angepasst werden, um diese niedrigen Stückzahlen produzieren zu können, worunter die Produktivität hoher Stückzahlen leiden kann. - Nähe ist gut, aber schwer zu ermitteln.
Es liegt nahe, sich eine neue Branche mit ähnlichen Produkten und Technologien zu suchen. Schließlich erscheint der Sprung besonders kurz zu sein. Doch Nähe kann es in unterschiedlichen Dimensionen geben: Die Branchenverwandtschaft anhand von Produkten oder Wertschöpfungsstufen ist dabei nur eine Möglichkeit – und nicht die aussagekräftigste.
Gemeinsame Kundenbedürfnisse („Demand Relatedness“) und gemeinsame Fähigkeiten („Skill Relatedness“) können viel stärkere Indikatoren für den Wechselerfolg darstellen. Ein guter Indikator für Skill Relatedness kann dabei die Wechselhäufigkeit von Mitarbeitern zwischen zwei Branchen sein.
Offenkundige Nähe kann aber auch leicht zu Fehleinschätzungen führen: Ein Pharmakonzern, der in den Medizintechnikmarkt wechseln will, scheint auf bestehende Kunden zugreifen zu können. Doch Produktlebenszyklus, Qualitätsmanagement etc. können sich dennoch deutlich unterscheiden und die Branchenerweiterung erschweren. In der Praxis wird es häufig statt eindeutiger „Branchenpaare“ eher dünnere Verknüpfungen zu unterschiedlichen Branchen geben. Und selbst bei scheinbar eindeutigen Branchenpaaren sollte genau geprüft werden, ob der Wechsel in beide Richtungen funktioniert. Ein Maschinenbauer wird seinen Kunden tendenziell einfacher Software verkaufen können als ein Softwarehersteller Hardware.
Und ein letzter Hinweis zum Thema Nähe: Große Nähe mag den Branchenwechsel erleichtern – kann aber auch das Risiko bergen, dass der Diversifizierungseffekt nur gering ist. Die Krise in der einen Branche springt häufig leichter auf die andere über. - Nicht alles selbst machen.
Wer in einer Branche bislang weitgehend eigenständig aktiv war, übersieht leicht den Mehrwert von Partnerschaften und Outsourcing in der Eroberung einer neuen Branche. Wer seine Produkte fremdfertigen lässt oder auf externe Vertriebspartner setzt, senkt die Lernkosten. Allerdings sollte dabei berücksichtigt werden, dass die neue Marktpositionierung schwieriger zu verteidigen sein könnte. Kritische Elemente sollten daher in eigener Hand bleiben oder systematisch ins eigene Haus geholt werden können. Sonst droht auch wertvolles Know-how dauerhaft in Händen Dritter zu bleiben. - Zukauf nur als erster Schritt
Wer die notwendigen Finanzmittel für eine Übernahme eines Unternehmens aus der Zielbranche aufbringen kann, sichert sich mit dem Kauf umgehend Zugriff auf Kunden, Beschäftigte, Marke und ggf. benötigte Zulassungen. Allerdings ist bei Akquisitionen oft die Integration des Targets ins Gesamtunternehmen die große Herausforderung. Eine schnelle Integration, unsensibel umgesetzt, kann den Erfolg des Targets selbst schmälern. So verlassen Kunden und relevante Mitarbeiter das zugekaufte Unternehmen, bevor der Übergang von Fach-Know-how, Kundenbeziehungen und Prozesswissen an den Käufer gesichert ist. Dieser Übergang ist aber Voraussetzung für einen erfolgreichen Branchenwechsel. Daher sollte bei Zukäufen bedacht werden, dass nicht nur der Eintritt, sondern auch die Etablierung des Gesamtunternehmens in der neuen Branche das Ziel sein sollte – und darum ein langsamerer, organischer Aufbau eigener Kompetenzen letztlich erfolgreicher sein kann.
09/2026
Chefredaktion: Bastian Frien und Boris Karkowski (verantwortlich im Sinne des Presserechts). Der Inhalt gibt nicht in jedem Fall die Meinung des Herausgebers (Deutsche Bank AG) wieder.