Cash Management ist ein Werttreiber bei Zukäufen

Ob M&A-Transaktionen erfolgreich sind, hängt auch von ihrer finanziellen Integration ab. Finanzinvestoren nutzen dafür innovative Tools wie virtuelle Kontolösungen – diese professionelle Anbindung von Tochtergesellschaften steht auch Mittelständlern offen.

Jeden Tag kauft (statistisch gesehen) ein deutsches Unternehmen im Besitz eines Finanzinvestors ein anderes Unternehmen dazu. Diese Zukäufe sind mittlerweile ein wichtiger Teil des M&A-Markts geworden. Immer mehr Finanzinvestoren haben unter anderem für die Integration der Zukäufe „Operations Teams“ aufgebaut. Sie sollen dafür sorgen, dass die so genannte Value Creation, also die Wertsteigerung des Portfoliounternehmens, tatsächlich gelingt. Dafür gibt es zahlreiche Stellhebel: Vom Einkauf über die Prozesse bis zum Pricing wird alles auf den Prüfstand gestellt, Digitalisierung, Automatisierung und die Anwendung von KI ist – wenn es das Geschäftsmodell zulässt – genauso selbstverständlich wie die Steigerung der Resilienz durch breitere und sicherere Lieferketten und Backup-Pläne.

Der größte Werthebel der vergangenen Jahre liegt aber im M&A-Markt: Buy & Build nennen Finanzinvestoren ihre Strategie, durch Zukäufe den Wert ihrer Portfoliounternehmen zu steigern. Durch die Akquisitionen soll der beschleunigte Schritt ins Ausland gelingen, die Verbreiterung der Angebotspalette oder die Integration von Zulieferern oder Kunden – Anlässe und Ansätze gibt es viele (siehe „Unternehmen zukaufen und anbauen“). Am Ende müssen die Zukäufe natürlich die Profitabilität steigern.

Die zentrale Herausforderung: Die Integration muss sorgfältig gemanagt werden. Das ist operativ in allen Bereichen eine enorme Aufgabe für mittelständische Unternehmen, die selbst oft schlank aufgestellt sind. Das gilt auch und sogar ganz besonders für die Finanzabteilung, die mit der Übernahme durch einen Finanzinvestor ohnehin schon unter Druck geraten ist, weil nun Reportings erstellt und Fragen beantwortet werden müssen, die man in der alten Eigentümerstruktur nicht kannte. Außerdem legen Finanzinvestoren ein ganz besonderes Augenmerk auf die Liquidität. Und genau an dieser Stelle zeigt sich der Wert des Treasury in der Buy&Build-Strategie.

Treasury als Werthebel ist ein relativ neues Konzept, lange wurde die Finanzfunktion vor allem als Kostenstelle wahrgenommen. „Cash Management gilt vielen als Backoffice mit umständlichen Prozessen“, weiß Martin Priebe, der bei der Deutschen Bank das Cash Sales in Deutschland für multinationale Konzerne leitet, aber auch Finanzinvestoren als Kunden im Visier hat. Bei den Großkonzernen hat nach Priebes Beobachtung aber längst ein Umdenken stattgefunden: „Cash Management befindet sich in einem strukturellen Umbruch. Die Anforderungen an eine Treasury-Abteilung verändern sich grundsätzlich.“ Mit den Anforderungen ändert sich auch die Wahrnehmung: „Wir sprechen mit vielen Kunden darüber, wie sie ihre Treasury-Funktionen weiterentwickeln können. Dabei erleben wir, dass das Treasury zunehmend als wertstiftend wahrgenommen wird.“

Diesen Ansatz möchte Priebe auch den Finanzinvestoren näherbringen. Unterstützt wird er darin von Florian Jacob, der bei der mehrheitlich zur Deutschen Bank gehörenden Fondsgesellschaft DWS den Bereich Private Corporate Credit leitet. Jacob finanziert mit so genanntem Private Debt die Akquisitionen der Finanzinvestoren, im Fachjargon Leveraged Buyout (LBO) genannt. „Private Equity befindet sich aktuell in einer Phase, in der die operative Verbesserung der Portfoliounternehmen zentral für die Rendite der Fonds ist – darum prüfen wir sehr genau, ob wir im Wettbewerb mit anderen Finanzierern neben dem Geld weiteren Mehrwert bieten können.“

Martin Priebe,
Deutsche Bank

Dabei steht die Finanzabteilung im Fokus: Priebe und Jacob eint die Überzeugung, dass das Treasury vor allem im Rahmen einer Buy&Build-Strategie einen Wertbeitrag leisten kann und muss. Ein Hebel ist die Kostenseite: „Viele Finanzinvestoren haben ihre Erfahrungen der vergangenen Jahre mit Buy&Build ausgewertet“, sagt Jacob. „Sie sehen, dass die Besetzung von Finanzfunktionen in Tochtergesellschaften teuer ist und zu ineffizienten und teilweise redundanten Prozessen führt.“ Zentralisierung spart also Zeit und Geld.

Der wichtigere Hebel liegt aber im Management der Liquidität: „Bei der Integration von Zukäufen müssen die Prioritäten für die ersten 100 Tage festgelegt werden“, sagt Priebe. „Dabei geht es oft um zwei zentrale Fragen: Wie viele Konten habe ich überhaupt? Und wie bekomme ich – idealerweise untertägig – Transparenz über meine Liquidität bei meinen Bankpartnern?“ Die erste Frage lässt sich noch relativ einfach beantworten, die zweite ist oft eine Herausforderung. In der Regel werden die zugekauften Unternehmen entweder gar nicht oder zumindest nicht sofort mit der Käuferin verschmolzen. Bei den Banken der Mutter ein zusätzliches Konto für die Tochter zu eröffnen, dauert Wochen oder nicht selten sogar Monate. In der Zwischenzeit liegt Geld unbemerkt und ungenutzt auf zahlreichen Konten herum, die der Erwerber gar nicht behalten möchte.

Doch es gibt eine Lösung: „Virtuelle IBANs erzeugen rasch Transparenz“, sagt Priebe. Mit ihrer Hilfe werden „Liquiditäts-Pockets“ im zugekauften Unternehmen aufgespürt und anschließend automatisiert und regelbasiert in Echtzeit auf dem Masterkonto der Muttergesellschaft zusammengeführt. Ein weiteres Plus: „Der Kunde muss keinen kompletten KYC-Prozess durchlaufen, um das Konto einzurichten.“

Durch Zukäufe wachsen im Zahlungsverkehr nicht nur die Schnittstellen im Außenverhältnis. Üblicherweise fallen auch zwischen Mutter und Tochter regelmäßig Zahlungen an. Diese Intercompany-Transaktionen sind ein zusätzlicher Quell für administrativen Aufwand und Fehler. Auch hier bieten virtuelle Konto-Strukturen eine elegante Lösung: „Die IBAN-basierte Zuordnung jeder Intercompany-Zahlung führt zu deutlich weniger Abstimmungsaufwand zwischen Gesellschaften“, erklärt Priebe. „Das ermöglicht schnellere Periodenabschlüsse und weniger buchhalterische Korrekturen.“

Außerdem haben zugekaufte Unternehmen oft Konten bei Banken, die der Erwerber nicht behalten möchte. Hier kann man die Liquidität über einen Multibank Sweep zusammenführen: Dahinter verbirgt sich ein automatisiertes Liquiditätsmanagement-Verfahren, mit dem überschüssige Gelder oder Fehlbeträge zwischen Bankkonten verschiedener Banken automatisch ausgeglichen werden. Zug um Zug können dann auch Konten aufgelöst werden.

Den passenden Ansatz gibt es also, aber man muss auch Gehör finden mit seinen Ideen. Zukäufe sind immer auch Zeiten struktureller Überlastung, ein gewaltiges Zusatzprojekt neben dem Tagesgeschäft. Wer ist in dieser Zeit der richtige Adressat? Den einen natürlichen Ansprechpartner für Priebe und Jacob gibt es nicht. Die Finanzierungsexperten der Finanzinvestoren sind selten auch Treasury-Experten. Oft sind es daher die Operations-Teams, die das Thema spannend finden. „Viele Finanzinvestoren haben mittlerweile ein CFO-Office, das den Portfoliounternehmen bei diesen Themen unter die Arme greift“, beobachtet Jacob. Aber auch die Portfoliogesellschaften selbst springen auf das Thema an. Zwar beschäftigen sie oft keinen ausgewiesenen Treasurer, aber auch die CFOs oder die Buchhaltung wissen zu schätzen, wenn Komplexität und Aufwand reduziert und dafür Visibilität und Transparenz erhöht werden.

Die Finanzinvestoren wiederum schätzen nicht nur die Transparenz und den effizienten Prozess, der durch zusammengeführte Konten möglich wird. Sie mögen auch, dass dadurch die Zahl der Zeichnungsberechtigten drastisch sinkt. „Das vollautomatisierte Matching von Zahlungen sorgt für deutlich weniger manuelle Buchhaltung und reduziert operative Fehler und Fraud-Risiken“, erklärt Priebe.

Das ist attraktiv für den Eigentümer, aber natürlich auch für den Finanzierer. Denn auch wer Fremdkapital gibt, profitiert davon, wenn der Kunde jederzeit über die eigene Liquidität Bescheid weiß, sie dorthin verschieben kann, wo sie gebraucht wird, und seine Zahlungsprozesse schlank und sicher aufgestellt hat. Das kann sich nicht nur in einer positiven Finanzierungsentscheidung, sondern auch in geringeren Kreditkosten und somit einem verbesserten Finanzergebnis widerspiegeln: „Wenn ein Unternehmen eine Integrationsstrategie vorweisen kann, die diese Elemente der Liquiditätssteuerung enthält, dann ist das für uns natürlich sehr überzeugend und senkt das Risikoprofil des Unternehmens“ erläutert Jacob.

Florian Jacob,
DWS

Ab wann lohnt sich die professionelle Steuerung der Liquidität? „Wir führen mehrere Millionen virtuelle IBANs für Kunden aus verschiedenen Segmenten“, erzählt Priebe. „Man sieht daran, dass das Produkt absolut skalierbar ist und wir diese Lösungen daher auch für kleine Zukäufe anbieten können.“ Nur außerhalb der DACH-Region müsse man etwas genauer hinschauen, ob der Aufwand sich lohnt. Dass die Skalierung auch bei den Finanzinvestoren funktioniert, hat Jacob bereits erfahren: „Wenn man mit einer Portfoliogesellschaft beginnt, interessieren sich rasch auch die Finanzinverstoren für das Thema – und dann kommen in der Regel andere Portfoliogesellschaften hinzu.“

Auch auf Ebene der Finanzinvestoren selbst steht das Thema Cash Management durchaus auf der Agenda. Viele haben nämlich selbst ein Interesse daran, ihre eigene Liquidität zu kennen: Viele der ganz großen Private-Equity-Häuser verfolgen zahlreiche Anlagestrategien und verwalten daher eine Vielzahl an Fonds, die alle über eigene Liquiditätstaschen verfügen. Finanzinvestoren mit einer Evergreen-Struktur wiederum – also ohne eine festgelegte Fondslaufzeit – agieren eher wie eine Finanzholding, über die durchaus auch Liquidität verschoben werden könnte. Und auch das zunehmend an Beliebtheit gewinnende NAV Financing – die Kreditfinanzierung auf Fondsebene gegen Besicherung durch Anteile an den Portfoliounternehmen – verlangt von den Finanzinvestoren eine professionelle Liquiditätssteuerung. Auch wenn der Finanzinvestor einen eigenen CFO beschäftigt, steht das Thema oft weiter oben auf der Agenda.

Virtuelle Konto-Lösungen sind aber keine ausschließliche Domäne der Finanzinvestoren und ihrer Portfoliogesellschaften. Der Ansatz steht allen mittelständischen Unternehmen offen, die Unternehmen erwerben und sie integrieren müssen. Und auch ganz unabhängig von Akquisitionen können virtuelle IBANs Mittelständlern das Geschäft erleichtern, etwa im boomenden Segment der Vermietmodelle. „Im Prinzip kann jedes mobile Gerät eine eigene vIBAN erhalten“, erklärt Jacob. „Daraus lassen sich Asset-Based-Financing-Lösungen stricken, die deutlich günstiger sein können als bisherige Finanzierungen.“ Der Siegeszug der vIBANs hat also offenbar gerade erst begonnen.