Hedging: Was Mittelständler aus Krisen gelernt haben

Infolge der großen Schocks Corona und Ukraine-Krieg haben die Unternehmen in Deutschland ihre Absicherungsstrategien gegen Zins-, Währungs- und Preisschwankungen deutlich weiterentwickelt. Viele von ihnen waren damit auf die Verwerfungen des Irankriegs gut vorbereitet – die wichtigsten Erkenntnisse.

Niemand wird behaupten, dass die 2020er-Jahre die Unternehmen in Deutschland vor keine großen Herausforderungen gestellt hätten. Zur allgemeinen Wirtschaftsflaute gesellten sich mit Corona und dem Ukraine-Krieg zwei Krisen, die enorme Auswirkungen auf Unternehmen hatten. Und mit dem Ausbruch des Irankriegs Ende Februar ist jetzt noch eine weitere hinzugekommen.

Insbesondere das abrupte Einfrieren von weiten Teilen der Wirtschaftstätigkeit im ersten Corona-Lockdown im März 2020 hat viele Unternehmen mit Risiken konfrontiert, die den Verantwortlichen im Vorfeld gar nicht bewusst waren, allen voran in ihren Lieferketten. Zwei Jahre später – nach dem russischen Einmarsch in die Ukraine – explodierten zunächst die Energiepreise, bevor kurz danach eine Inflationswelle durch die Wirtschaft rauschte, die die Finanzierungszinsen innerhalb weniger Monate erheblich nach oben trieb – ein Stresstest für die Kosten- und die Finanzierungsseite.

„Diese beiden großen Krisen haben vielen Finanzverantwortlichen in Unternehmen ihre damaligen Defizite im Risikomanagement vor Augen geführt“, berichtet Lukas Lambrecht, Hedging-Experte im Firmenkundenbereich der Deutschen Bank. Die Lehren, die daraus gezogen wurden, findet er bemerkenswert: „Viele Unternehmen haben gerade die beiden vergangenen Jahre genutzt, um ihre Krisenreaktionspläne, ihre Absicherungsmethoden und damit auch ihre Resilienz zu verbessern.“

Die Verbesserungen zeigen sich Lambrecht zufolge entlang beider Vektoren des Risikomanagements: „Zum einen hat sich die Risikoevaluation enorm verbessert. Viele Unternehmen wissen heute sehr viel genauer, wo sie verwundbar sind – und vor allem ab welchen Schwellenwerten, sei es bei Rohstoffpreisen, Wechselkursen oder Zinsen.“ Das sei nicht nur einer veränderten Haltung zu verdanken, sondern auch besserer IT-Systeme und einer höheren Datenqualität.

Darüber hinaus sei „der Instrumentenkasten, auf den Unternehmen bei ihren Heding-Strategien zurückgreifen, deutlich breiter geworden.“ Als Beispiel nennt der Hedging-Experte „flexiblere Strukturen“ auf der Optionsseite.

Beide Elemente – Evaluation und Umsetzung – seien wichtig, um ein „stringentes“ Hedging-Modell zu entwickeln. Was genau der Experte darunter versteht? „Zuvorderst eine Policy: Habe ich wirklich eine Heding-Strategie? Verfüge ich über einen Hedging-Prozess? Ist dieser dokumentiert, damit schon vorher feststeht, wie ich in bestimmten Situationen reagieren will?“ Der Nutzen liegt auf der Hand: Wer seine Strategie in einer ruhigen Zeit sauber aufsetzt, gerät im Krisenfall weniger stark unter Druck, überstürzte, womöglich falsche Entscheidungen treffen zu müssen.

Lukas Lambrecht,
Deutsche Bank

Steht die Strategie, gilt es festzulegen, mit welchen Instrumenten bzw. welchem Instrumentenmix die selbstdefinierten Ziele am besten erreicht werden können. Da Hedging laut Lambrecht ein „fortlaufender Prozess“ sei, empfiehlt er, auch die regelmäßigen Aktivitäten klaren Regeln zu unterwerfen, zum Beispiel, an welchen Tagen im Quartal man stets welche Transaktionen durchführt oder Absicherungen weiterrollt.

„Das ist genau der richtige Weg, sobald ein Unternehmen festgelegt hat, bis zu welchen ‚Untergrenzen‘ es noch Volatilitäten verschmerzen kann, zum Beispiel bei Rohstoffpreisen oder Wechselkursen. Diese Schwellen, ab denen es in der GuV wirklich wehtut, sollte man grundsätzlich immer und regelmäßig absichern“, rät Lambrecht.

Dafür bieten sich aus Sicht des Experten Optionen an. „Mit ihnen kann man beispielsweise. Korridore konstruieren, innerhalb derer man sich als Unternehmen bewegt, zum Beispiel beim Euro-Dollar-Wechselkurs.“ Und diesem könnte das eine oder andere Unternehmen in den letzten Wochen durch den Irankrieg und die Blockade der Straße von Hormuz beim Einkauf von Rohstoffen wieder nahegekommen sein – durch ein externes Ereignis, schon zum dritten Mal in gerade mal sechs Jahren.