Die digitale und nachhaltige Transformation der Wirtschaft bedroht viele etablierte Geschäftsmodelle. Unternehmer müssen sich dann fragen: zumachen oder radikal umbauen?
Verlierer: Kodak. Die Marke war früher weltbekannt, doch der Fotofilmhersteller hat die Digitalisierung verschlafen und ging pleite. Foto: Mauritius Images / Patti McConville / Alamy
Der Unternehmer ist Täter und Opfer zugleich. Er ist die treibende Kraft, die eine Branche oder einen Markt gegen Widerstände durch Innovation verändert, wie das österreichische Genie Joseph Schumpeter schon vor mehr als hundert Jahren wusste. Dem Kapitalismus wohnt eine Unordnung inne, deren Ergebnis die kreative Zerstörung ist. Diese Unordnung benennen wir heute gern mit dem englischen Kürzel VUCA. Es steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Über Jahre einwandfrei funktionierende Geschäftsmodelle haben plötzlich ein Ablaufdatum.
Wer sich nicht radikal neu erfindet, verschwindet. Kodak dient als mahnendes Beispiel: Im 20. Jahrhundert legte praktisch jeder einen Film von Kodak in den Fotoapparat. Aber der einstige Weltmarktführer verschlief die Digitalisierung, im Januar 2012 stellten die Amerikaner einen Insolvenzantrag.
„Der Umbau war zu diesem Zeitpunkt kein defensiver, sondern ein offensiver Move.“
Olaf Holzkämper, Cewe Color
In Oldenburg hat die Transformation besser geklappt. Dort ist die CEWE-Gruppe ansässig, die einst wie Kodak Filme für Fotos herstellte und entwickelte; heute ist die Firma ein digitaler Fotodienstleister. Laut Finanzchef Olaf Holzkämper arbeitete CEWE schon in den 1990er-Jahren in einer ausgegründeten Tochter an der Digitalisierung. „Irgendwann hat man aber gemerkt, dass das neue digitale Geschäft das alte analoge ablösen wird. Als das klar wurde, hat das Management die Tochter schnell zurück ins Unternehmen geholt“, berichtet Holzkämper.
Das Geschäftsmodell des Fotodienstleisters wandelte sich vom analogen zum digitalen Fotofinishing; eine damals mutige Entscheidung, die rückblickend goldrichtig war. Denn in den folgenden zehn Jahren schrumpften die analogen Umsätze um rund 30 Prozent pro Jahr. Heute setzt CEWE mit dem digitalen Geschäftsmodell rund 690 Millionen Euro um und verdient vor Zinsen und Steuern 72,2 Millionen Euro. Zum Vergleich: In den besten analogen Zeiten lag der Jahresumsatz in der Spitze bei 439 Millionen Euro.
Hören Sie mehr über die digitale Transformation bei CEWE in unserem results. UnternehmerPodcast: CEWE-CFO Olaf Holzkämper im Gespräch mit dem Wirtschaftsjournalisten Boris Karkowski und Frank Niemann, Industrieexperte für IT & Digital Business im Bereich Corporate Finance bei der Deutschen Bank.
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Wenn sich der Markt komplett verändert, reichen klassische Restrukturierungsmaßnahmen nicht aus. Dann helfen nur noch „Company Building“ und frühes Handeln: CEWE ging die Restrukturierung an, bevor die Strategie- zur Liquiditätskrise wurde. „Der Umbau war zu diesem Zeitpunkt kein defensiver, sondern ein offensiver Move“, sagt Holzkämper.
Company Building kommt eigentlich aus der Corporate-Venture-Szene. „Im Kern geht es darum, aus einer neuen Idee ein Geschäftsmodell zu bauen und dabei auf die bestehende Infrastruktur zurückzugreifen“, sagt Peter Russo von der Unternehmensberatung The Future Factory. Der Prozess hat zwei Phasen. Erst müssen Stärken und Schwächen ermittelt und die eigenen Kompetenzen identifiziert werden. Dann folgt die Analyse, wie sich Unternehmens- und Marktumfeld verändern und welche Teile des Geschäfts noch wie lange wie profitabel laufen werden. „Diese Erkenntnisse müssen zusammengeführt werden, um das neue Geschäftsmodell zu entwickeln“, sagt Russo. Dadurch wird kalkulierbar, ab wann das neue Geschäftsmodell fliegen muss. Denn: Die Umsatzkurve sterbender Geschäftsmodelle läuft gegen null, und das neue Geschäftsmodell muss die rückläufigen Umsätze mindestens kompensieren.
„Beim Company Building wird aus einer neuen Idee ein Geschäftsmodell gebaut und dabei auf die bestehende Infrastruktur zurückgegriffen“.
Peter Russo, The Future Factory
Bei CEWE hat das funktioniert. CFO Holzkämper verbuchte in den fünf Jahren von 2005 bis 2009 im Schnitt zwar zehn Millionen Euro an Restrukturierungsaufwendungen, was damals in etwa der halbe Jahresgewinn war. „Wir hatten aber ein cashstarkes Kerngeschäft, das immer noch geliefert hat. Aus diesem Grund haben wir während der kompletten Transformation nicht ein Jahr mit Verlust abgeschlossen“, so der Finanzchef. Im Jahr 2006 lagen beide Geschäftsmodelle umsatzseitig in etwa gleichauf; trotzdem war der Gesamtumsatz seit dem Jahr 2000 um rund 20 Prozent gesunken.
Daher sah CEWE die Notwendigkeit, sich etwas breiter aufzustellen. Das Unternehmen ist seitdem auch im kommerziellen Onlinedruck aktiv. „Das war ein Stück weit unser Fallschirm“, sagt Holzkämper. Die Frage, ob fokussiertes oder diversifiziertes Geschäftsmodell, ist ein kritisches Thema. Kapitalmarkt- oder börsennotierte Unternehmen haben hier tendenziell weniger Entscheidungsspielraum als inhaber- oder familiengeführte Mittelständler.
„Als strategischer Partner ist es für uns als Bank ebenfalls leichter die Transformation zu begleiten, wenn wir wie in dem Fall von CEWE auf stabilen Cashflows aufsetzten. Gleichzeitig sehen wir uns in der Verantwortung gemeinsam mit unseren Kunden als Sparringspartner über strategische Entscheidungen konstruktiv zu diskutieren und Impulse zu liefern“, sagt Nils Wrogemann, der als Marktgebietsleiter und Geschäftsleitungsmitglied der Deutschen Bank Bremen CEWE seit vielen Jahren begleitet.
Die Phase der Umstellung auf das neue Geschäftsmodell ist die größte operative Herausforderung. Die Belegschaft muss am neuen Geschäftsmodell arbeiten, ohne das alte zu vernachlässigen. „Man darf nicht erwarten, dass die Mitarbeiter in Jubel ausbrechen“, warnt Berater Russo. „Das Management muss von Beginn an kommunizieren und der Belegschaft vor Augen führen, was passiert, wenn nichts passiert“, rät er. Wichtig dabei: „Das Company Building muss ohne Zwang erfolgen.“ Veränderungsfreudige Mitarbeiter bilden das „Zukunftsteam“. Wer das nicht möchte, kümmert sich um das Altgeschäft.
Mut zur Offensive:
Wachstum aus Restrukturierung
Team, Team, Team:
der richtige Einsatz der Mitarbeiter
Multilaterales Partnernetzwerk:
mit seinen Ideen ins Sparring gehen
Externe und interne Kommunikation:
den Abbau des alten Geschäftsmodells transparent erklären
Eine Schlüsselrolle kommt auch den Betriebsräten und Gewerkschaften zu. Beide schätzen den Ansatz, weil anders als bei der klassischen Sanierung die Arbeitsplätze im besten Fall erhalten bleiben. Die Verhandlungen mit den Gewerkschaften werden laut Russo durch deren dezentrale Organisation erschwert – das Thema muss immer wieder neu erklärt werden. Die Betriebsräte hingegen dächten noch zu stark in der klassischen Sanierung, die da lautet: „Es gibt eine Krise, da müssen Mitarbeiter entlassen werden. Das haben wir verstanden, aber jetzt machen wir es dem Arbeitgeber so teuer wie möglich.“
Doch gerade im frühen Stadium des Company Building entziehen hohe Abfindungen dem Unternehmen Liquidität. Die erste Phase muss das Unternehmen mit einer Innenfinanzierung stemmen. „Das sind die Opportunitätsersparnisse, die sich aus den Schließungskosten ergeben“, sagt Russo.
Für die Umsetzung des neuen Geschäftsmodells sind dann oft Fördermittel verfügbar. „Ansonsten gelten die gleichen Finanzierungsregeln mit Eigen- und Fremdkapital wie im etablierten Geschäft“, sagt Russo. Die Banken tragen das Konzept dem Berater zufolge häufig mit, sofern genügend Sicherheiten vorhanden sind und sie vom Unternehmen frühzeitig in den Prozess mitgenommen werden. Aber auch Asset-Based-Finance-Anbieter schätzen laut Russo den Ansatz. „Debt Funds hingegen zeigen zwar immer Interesse, finanzieren das Company Building aber meistens doch nicht, weil es ihnen zu unsicher ist.“
Denn einen gravierenden Nachteil hat der Ansatz: Zum Startzeitpunkt des Prozesses steht das Ergebnis noch nicht fest. Scheitern ist ein realistisches Risiko. Es kommt vor, dass ein Unternehmen Geld, Kapazitäten und Aufwand in ein neues Geschäftsmodell steckt, um am Ende festzustellen, dass es zur Umsetzung doch nicht in der Lage ist.
„Wir sehen uns in der Verantwortung, gemeinsam mit unseren Kunden als Sparringspartner über strategische Entscheidungen konstruktiv zu diskutieren und Impulse zu liefern.“
Nils Wrogemann, Deutsche Bank
Der Unternehmer hat dann aber alles versucht, und auch volkswirtschaftlich ist dadurch kein allzu großer Schaden entstanden. Schumpeters kreative Zerstörung kann zur Vernichtung oder zum Umbau von Unternehmen führen – für die Volkswirtschaft ist das egal, für Unternehmer und Arbeitnehmer aber geht es um die Zukunft. Das ist schon ein bisschen Gehirnschmalz und Wagemut wert.
06/2022
Chefredaktion: Bastian Frien und Boris Karkowski (verantwortlich im Sinne des Presserechts). Autor: Philipp Habdank. Der Inhalt gibt nicht in jedem Fall die Meinung des Herausgebers (Deutsche Bank AG) wieder.
